5.与L分享其他经销商的成功经验和模式。我先找出在行业内做得成功（不一定做得很大）的其他经销商，分析别人怎么那么成功，优缺点在哪里，告诉L我们要如何借鉴和突破。

    对于这次沟通，L很认同，也表示要整改。我感觉曙光在前，稍微放心了点。

    “暗渡陈仓”之前，要死多少脑细胞

    俗话说：说一千道一万是零，做一件事情是一；没有一，零是没用的。

    而我，恰巧就遇见了后一种情况。

    因为L是既得利益者，按照我说的那样去做，暂时可能会有一些销量的损失，而且还要加大费用和投入，按照他的思维模式，实施起来是有困难的。

    上次恳谈之后，通过近半个月的观察，我感到我们的“君子协定”可能会无效，所以自己得有所准备。如何准备呢？我权衡了两种方案：

    1.通过控制下游客户控制L。但由于是L自己操作市场，我们公司基本上和他的下游客户扯不上关系，所以这样做的难度非常大。权衡的结果是，此路不通。

    2.直接收缩Ｌ的渠道。这样做的好处是可以减小他的影响力，有利于市场深耕。执行的困难在于：L在当地的势力过于强大，处理得不好，整个市场会被他冲货冲得七零八落，甚至彻底瘫痪下来。看来，这是一条可以走但必须计划周全的路。

    确定了收缩渠道策略后，我制订了以下计划：

    1.要找个说得过去的理由稳住L。由于L不怎么管超市，做得不多也不熟，我另外在成都找个经销商弥补这个渠道的缺陷，是理所当然的。成都这个新经销商非常重要，不仅要有足够的势力阻止老经销商捣乱，而且运作能力、管理能力都要比老经销商强，这样我就更容易向公司解释，也可以更好地牵制老经销商。

    2.控制对L的发货量，以防窜货。最糟糕的情况是老经销商L乱价，但在这方面我还不是太担心，因为我寻找的是终端运营能力比L强很多的新经销商，在一定价格范围内的窜货，对当地市场影响不会很大。而且，老经销商也不太可能为了这个对大家都没有好处的目的，窜货亏自己的钱，毕竟商人以利为先。

    3.先不和L摊牌。市场有时候是不由人的，倘若先摊牌，以L的实力，从中捣乱，也许会让新经销商失去信心。如果事情发生了，届时我还能怎样？所以只有先暗中确定合适的人选，并向新经销商交代清楚，统一思路，否则在这个市场就无法做到两个经销商互相牵制。    

    交锋，把被动和无奈甩给对方

    有了以上的综合考虑，2005年12月，我背着Ｌ开始开发新客户。采用的办法是先交朋友，分析行业的动态和各自的优缺点等，再坦诚说明本品牌出现的问题（当然得先知道这个经销商有意向做，才会有选择地透露）和希望新经销商如何做这个品牌。

    由于本品牌在当地的影响力，想接的经销商还比较多。我选择了一个管理能力、终端运作能力和势力都比Ｌ强的客户，洽谈几次后，在2006年3月正式签订成都商场和超市的代理合同。（不是全省，而是一个市的单渠道的代理合同，免得以后更加麻烦。）