“在我这儿，你想怎么耍就怎么耍，我不管。但是我的事情，你不要管，也管不了。我看你顺眼，你就在这个公司多待几天；看你不顺眼，你就走人！”这是2005年下半年，我从白酒行业进入A公司针纺事业部负责四川市场，新官上任后老经销商L给我的特殊“见面礼”。他的发飙，让本来就感到乌云密布的我，更觉凄凉了：由于销量一直徘徊不前，四川市场前四任区域经理先后铩羽而归，我能撑多久呢？

    过去的贡献和现在的破坏力可以成正比

    一直以来我做的都是快速消费品，哪里受过如此“虐待”？我很不服气，但是，人生地不熟的，公司营销模式、经销商情况都不了解，还能说什么呢？“忍吧！”我这样劝自己。

    经过调查我发现，公司对经销商的运作模式很落后，历来按裸价供货给L，谈不上支持，当然也谈不上控制，L卖多卖少，取决于其本人。而L在早期，凭借拼打精神，主动到二级市场寻找好的代理商，建立了前期的销售网络，当时这样做一方面使L跻身业内经销前三名，另一方面因为谈不上市场的正规管理，为现在的市场规范埋下了隐患，表现在：

    1.传统渠道混乱。L到处发货，导致竞争加剧，下线客户对他很不满，很多客户都说和他做生意没有了安全感。同时，我产品因为渠道商集体杀价，利润持续下滑，已经成为带货产品：每家都要卖，但由于利润低，都不主推。

    2.现代渠道沉默。L属于坐商经营，直接导致本品牌在现代终端的能见度太低。即使有，也就几款袜子或内裤（属于超市和终端自己采购类型），无法体现品牌的效果和价值，销量可想而知。

    3.经销商内部无管理。不知道最好卖的产品和最滞销的产品是什么，不知道利润怎么赚，纯粹一本糊涂账；断货随时发生，也影响了销量。

    如果按照快速消费品的惯例，已经可以判这个经销商“死刑”了。但鉴于行业本身的操作因素，我决定先好好和L谈谈怎么做市场，再决定下一步，毕竟这个经销商在当地市场的影响力很大，弄不好我可能惹火烧身。

    有准备的沟通，似乎很成功

    确定和L深层次沟通，已经是两个月之后的事了，为了达到有效沟通，我先列了个沟通提纲。接下来的沟通，心里就有谱了：

    1.回顾感人的合作史。由我发起话题，与L共同回顾了从他刚开始做本品牌到今天，双方的辛苦付出和得到的相应回报，并就本品牌在本区域的成功，对L表示感谢。L看上去也很自豪和感慨。

    2.强调本品牌是L的福祉。确定本品牌在L经营中的战略地位，指出有本品牌才有他的今天。

    3.分析现在市场上出现的问题。如价格混乱、下线客户不满、终端的建设和管理力度不够等，都直接影响了销量；而且从长远看，对品牌和L的公司本身也是个致命的伤害。接着，我结合产品特性和现实情况，与L分享了定位区隔理论。

    4.提出改善思路。建议L：一是招聘业务人员进行市场拓展，加强终端开发和管理力度；二是加强内部管理，包括财务、库存和内部人员的管理等。对于具体执行，我也很明确地指出应该何时做、怎样做、达到什么样的效果。