从案例浅谈蓝彻斯特战略中国化应用注意的问题

　　在长江商学院念书读EMBA的D先生找笔者头脑风暴,说 现在经营中比较困惑的问题有两点,一是营销市场策划问题,二是人才问题。刚好笔者前几日辅导了某合资企业蓝彻斯特战略特训营（参考：沈宗南、张京宏，《蓝彻斯特战略在中国》第三册，营销销售篇，2007年06月），涉及关于营销销售方面及营销人才培训方面的内容。在此，笔者想把相关内容分享出来，以期望对相关人员能有所帮助、启发和参考、借鉴。

　　D先生创业十多年，从事房产和物流行业，企业有一定的积累，具备一定的基础。但十多年来，企业一直没有营销策划部门，也没有直接的电话营销或销售部门，主要依靠一线员工门到门地服务客户，扩展客户群。随着市场竞争的加剧，以前许多赢利的分公司在成本利润方面出现了相对下滑，包括D先生旗下的苏州公司，宁波公司，黄岩公司等，形势迫使D先生把赢利点定位在高端项目客户资源方面，而要运作这些资源使其转化成企业的实际价值和利润，则必须有相应的职能部门专门跟进——最合适的部门就是项目部，其次是专门的营销策划项目组，再次是营销策划部，再再次是市场部，再再再次是销售部。D先生说，这个思路有了好久，但就是执行不起来。执行不起来的原因主要是没有人才。

　　“合适的人才难找”，D先生如此感叹。

　　难道真的没有可执行的方案了吗？笔者和D先生在沟通中，提出了这个问题。

　　根据D先生的陈述，结合蓝彻斯特战略基本思想（包括组织框架思想和人才思想），笔者提出了如下参考方案：

　　第一，关于组织框架设计。对一个从来没有过营销策划和销售部门的企业来说，直接设立高端的营销策划部门，风险是相当大的，风险的核心集中在用人上，即用一个合适的部门负责人。笔者在研究〈哈佛管理全集〉的时候，该书引用了德国一位著名军事理论家的话说，要成为一个战略家，必须从刺刀研究起。不懂枪的结构和应用，不懂具体战术的利害，而贸然去指挥战斗，其后果是相当可怕的。

　　中国历史上有两个反面教材，是专门说明这种风险决策的负面后果的，大到国家灭亡，小到主动变被动。一个是赵括，是典型的“纸上谈兵”者。公元前262年，秦昭襄王派大将白起进攻韩国，占领了野王（今河南沁阳）。截断了上党郡（治所在今山西长治）和韩都的联系，上党形势危急。上党的韩军将领不愿意投降秦国，打发使者带着地图把上党献给赵国。 赵孝成王（赵惠文王的儿子）派军队接收了上党。过了两年，秦国又派王龁（音hé）围住上党。 赵孝成王听到消息，连忙派廉颇率领二十多万大军去救上党。他们才到长平（今山西高平县西北），上党已经被秦军攻占了。 王龁还想向长平进攻。廉颇连忙守住阵地，叫兵士们修筑堡垒，深挖壕沟，跟远来的秦军对峙，准备作长期抵抗的打算。 王龁几次三番向赵军挑战，廉颇说什么也不跟他们交战。王龁想不出什么法子，只好派人回报秦昭襄王，说：“廉颇是个富有经验的老将，不轻易出来交战。我军老远到这儿，长期下去，就怕粮草接济不上，怎么好呢？” 秦昭襄王请范雎出主意。范雎说：“要打败赵国，必须先叫赵国把廉颇调回去。” 秦昭襄王说：“这哪儿办得到呢？” 范雎说：“让我来想办法。” 过了几天，赵孝成王听到左右纷纷议论，说：“秦国就是怕让年轻力强的赵括带兵；廉颇不中用，眼看就快投降啦！” 他们所说的赵括，是赵国名将赵奢的儿子。赵括小时爱学兵法，谈起用兵的道理来，头头是道，自以为天下无敌，连他父亲也不在他眼里。 赵王听信了左右的议论，立刻把赵括找来，问他能不能打退秦军。赵括说：“要是秦国派白起来，我还得考虑对付一下。如今来的是王龁，他不过是廉颇的对手。要是换上我，打败他不在话下。” 赵王听了很高兴，就拜赵括为大将，去接替廉颇。 蔺相如对赵王说：“赵括只懂得读父亲的兵书，不会临阵应变，不能派他做大将。”可是赵王对蔺相如的劝告听不进去。 赵括的母亲也向赵王上了一道奏章，请求赵王别派他儿子去。赵王把她召了来，问她什么理由。赵母说：“他父亲临终的时候再三嘱咐我说，‘赵括这孩子把用兵打仗看作儿戏似的，谈起兵法来，就眼空四海，目中无人。将来大王不用他还好，如果用他为大将的话，只怕赵军断送在他手里。’所以我请求大王千万别让他当大将。” 赵王说：“我已经决定了，你就别管吧。” 公元前260年，赵括领兵二十万到了长平，请廉颇验过兵符。廉颇办了移交，回邯郸去了。 赵括统率着四十万大车，声势十分浩大。他把廉颇规定的一套制度全部废除，下了命令说：“秦国再来挑战，必须迎头打回去。敌人打败了，就得追下去，非杀得他们片甲不留不算完。” 那边范雎得到赵括替换廉颇的消息，知道自己的反间计成功，就秘密派白起为上将军，去指挥秦军。白起一到长平，布置好埋伏，故意打了几阵败仗。赵括不知是计，拼命追赶。白起把赵军引到预先埋伏好的地区，派出精兵二万五千人，切断赵军的后路；另派五千骑兵，直冲赵军大营，把四十万赵军切成两段。赵括这才知道秦军的厉害，只好筑起营垒坚守，等待救兵。秦国又发兵把赵国救兵和运粮的道路切断了。 赵括的军队，内无粮草，外无救兵，守了四十多天，兵士都叫苦连天，无心作战。赵括带兵想冲出重围，秦军万箭齐发，把赵括射死了。赵军听到主将被杀，也纷纷扔了武器投降。四十万赵军，就在纸上谈兵的主帅赵括手里全部覆没了。

　　第二个案例是三国时期的失街亭的马谡。司马懿军逼祁山,诸葛亮不知派谁去守,马谡欣然愿往,可诸葛亮怕他没有作战经验,不让他去,马谡苦苦相求,诸葛亮拨给他2万军马,任他调度,派王平为副将,马谡想在高山上扎地,可王平却认为在平地上,马谡不听,给了王平五千人马,自领大军往山上驻扎,司马懿原以为街亭难攻,一听马谡在山上驻扎,大喜,便派人围住此山,截断水粮,山上士兵一冲下来,就用弓箭挡回士兵们不耐饥渴,打了一阵子都下山投降,马谡惨败,只有王平还坚持了一阵子。街亭丢失，诸葛亮在战略上失利。（参考：张京宏、沈宗南：〈企业用人中的用“将”问题〉，中国营销传播网，2007年06月22日，因特网地址为：http://www.emkt.com.cn/article/320/32056.html ）

　　这些风险和教训，历历在目，重则灭国，轻则由主动变被动。作为框架决策者，不可不慎。作为D先生若强要直接设立高端的营销策划部门，只有三条途径：

　　一是外面直接聘请“空降将军”，空降将军作为高级职业经理人是否了解和和适应D先生企业的实际，其给出的方案是否可行，是否最终成为赵括或马谡，还是未知数，风险很大，因为空降将军的待遇要求是相当不菲的；

　　二是D先生自己亲自带队建立该部门，风险虽小，但存在问题是D先生自己的时间管理是否来得及，二是D先生的思维惯性能否在原有的思维方式之下打造出一支强悍的队伍出来；

　　三是D先生手下的客户服务经理和相应具备一定策划能力的分公司经理来带队。问题在于，这些人是否具有策划能力和潜力还未知，但基本都不愿意出来接招。

　　三条大路，条条不通罗马，这也正是D先生忧愁的地方。笔者为D先生分析出了三条，并建议，如果D先生时间安排允许的话，可以考虑自己亲自出马带队伍培养。但D先生说，自己经过在长江商学院的学习，现在只做两件事情，一是傍大款，二是网络运行安全。D先生举例说，他的同学傍的DELL电脑，专门做DELL的DM广告，效益也不错，所以他要花很大的力气去找大款并傍之；第二是网络安全，其余的事情不管——言外之意，D先生直接带队的路是不通的。

　　那么，除了上述三条不通的路之外，还有没有可行的路呢？答案很肯定：如果有三条路到不了罗马，那肯定有至少三百条路能到罗马，只是没有去发现。这里笔者可以参考两条新思路：

　　一是有组织有计划地准备一支队伍，项目式管理，低调行事，严格培训，经过半年一年的培训，在市场方面和项目方面突出奇兵。这方面有胜利的先例。当年唐太宗为平西域，派侯君集等名将秘训飞虎军，表面上养了一只贵族子弟组成的“假飞虎军”迷惑敌人。三年后真飞虎军练成，一举攻破对方50城。对D先生企业来说，应选一位信任度上信的过、业务上了解、具备培训团队能力和一定策划能力的人选带队，既可以从企业内部选，也可以从同行请，更可以从市场招聘，渠道开了，不怕没有合适的人才。

　　D先生说，说来容易，找起来难。笔者说，光想不做，最后是零。如果一切都是现成的，那还要人们努力干什么。中国有句古话，叫功到自然成，功是做出来的，不是想出来的，关键要做，在执行中去修正问题，比在讨论中分析要更有效果和效益些。

　　二是D先生亲自带队，带一批具备潜力但不了解行业、具备培训管理能力但产品等不很熟悉的人进行曲线建设。这是一条比较可行的路子，如果D先生肯拿出时间进行计划的话，这样是比较保险的方式。此路线时间长，但风险小，也具备可行性。至于具体培训的内容，比如说市场培训方面的市场分析，市场选择，产品定位等，还是销售培训方面的产品知识，服务知识等等，均是细化后的话题了。

　　D先生表示可以考虑考虑。

　　第二是用人问题。无论是请人带队，还是D先生带队用人。涉及用人方面的深度问题。根据蓝彻斯特战略基本思想用人方面的理论，分四个层次：

　　一是单纯的人事。公司发工资，员工干约定的活。这是最低级和基础的方式。

　　二是从人事到人力资源的迈进。人力资源把人力等同于原料和设备来对待，具备了成本核算思想。

　　三是从人力资源到人力资本。人力资本初步把人力从体力和智力两个方面划分开来，并注意开发员工工作智慧，这是在人力管理方面的细化进步。

　　四是从人力资本到人力资产的迈进。这一阶段，公司和员工不仅仅只是干好本职工作和发工资的关系，而是初步形成了一个具备良好的分配制度、良好的决策制度和良好的目标管理制度的真正意义上的团队。形成双方不仅仅是经济上和劳动力上的雇佣关系，而更多的是价值观上的共识和事业层面的关系。

　　这四个层次，员工的积极性和潜力发挥也是不同的。第一层次下，员工遵守价值规律，拿多少钱，干多少活，公平交易，两不相欠；第二层次下，实行KPI考核和激励考核，以制度化管理促进员工主观为自己，客观为公司；第三层次下，以人性化的环境激发员工的参与意识，发挥其智力作用；第四层次下，所有的人应当都是以主人公的心态做事情。这种主人公心态，不是假装的，也不是演戏的，而是一种人力资产观念之下，配套的分配制度、决策制度和目标管理在以结果导向为表现形式的情况下延伸出来的。

　　我问D先生，你知道你的企业现在绝大部分员工的心态是什么？大部分分公司经理怎么想的？大部分主管怎么想的？你作为股东承受的压力有多少人在承受和分担？现在员工有百分之多少是混日子的？有百分之多少把全部精神用在工作上？有多少经理人不胜任？有多少经理人工作能力有盈余？

　　D摇头说，不清楚。笔者说，等那一天这些细节都基本了解了，并有成熟的方法（成熟的分配制度，决策制度，目标管理和结果导向）去解决了，人才问题便不是问题了。说到底，管理艺术的高度决定于对人性的领悟的程度。

　　现在各个行业之间的竞争，在WTO的初期，好比春秋战国时候，竞争激励。过上一些年，各个行业内部出现了本行业的战国七雄的时候，战术层面的竞争就没有多少了，集中在战略竞争。现在正是一个战术竞争和战略竞争都用的上的时代，着眼于战术的组织框架设计也好，着眼于战略的人力管理也好，都有实际的作用。

　　本文的目的不在于能直接指导或参考什么，而在于能被相关人员和读者带来相应的启发即可。

　　以上几个方面，是笔者观点，不当之处，敬请批评指正。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为上海威贞实业有限公司首席顾问师，同时兼任上海世新进修学院教学试验研究所首席研究员，主要定位方向是企业管理和企业营销From EMKT.com.cn管理。联系电话：021-64557469、13918210296，电子邮件：westige.boss@163.com

(责任编辑: admin 编辑时间: 2007-8-23)