首先感谢中国酿酒工业协会啤酒分会组织这次中国啤酒集团发展方向高层研讨会，这为大家提供了一个共同学习和交流的机会，必将更加有力地促进啤酒集团的健康、快速发展，提高中国啤酒工业的整体竞争力，为中国加入WTO后，迎接日益国际化的啤酒市场挑战奠定了坚实的基础。借此机会就金星集团在发展过程中取得的一点经验与大家一起交流，希望各位专家、同仁提出宝贵意见。

　　金星啤酒集团是1995年10月以河南金星啤酒厂为核心组建的跨行业、跨地区经营的国家大一型啤酒企业集团，是河南省74户重点企业之一。企业创建于1985年，集团下属河南金星啤酒厂、河南蓝马啤酒有限公司、贵州金星啤酒有限公司、河南金星啤酒集团郸城分公司、山西金星啤酒有限公司和陕西蓝马啤酒有限公司等6个啤酒公司和原料、玻璃、动力、化工、印刷等10余个配套分公司。2000年产量突破50万吨，位居河南省第一、全国第四。2000年完成产值6.38亿元，实现利税2.12亿元。集团公司现有员工4000余名，专业技术人才916人，占总人数的23%，其中高级职称18人，中级职称358人，初级职称452人。1998年1月通过中国方园认证委员会ISO9002国际质量体系认证和产品认证，今年4月又在河南省率先通过2000版ISO9001：2000的换版认证工作，质量保证体系运行有效，处于国内领先水平。

　　公司主导产品“金星”、“蓝马”两大系列啤酒30多个品种畅销全国20多个省市，在河南市场覆盖率达100%，占有率达42.6%。产品合格率一直保持在100%，普通酒优级率达到90%以上，中高档酒优级率达100%。

　　企业和产品先后获得河南省政府“质量管理奖”、农业部 “全国乡镇企业管理先进单位”、中国食协“全国食品行业质量效益型企业”、“全国十佳明星啤酒”、“河南省著名商标”、“省政府宴会用酒”、“河南市场十大畅销名牌产品”、“河南省免检产品”、农业部“名牌产品”、“河南省重点保护产品”、“钓鱼台国宾馆国宴特供酒”等120多项殊荣。

　　金星集团是在不断的规模扩张中发展壮大的。在1998年前主要靠内涵式扩张，虽然金星集团雄居中原市场，但要实现“立足中原，面向全国，走向世界”的战略目标，仅靠内涵式发展是远远不够的，必须加快对外扩张步伐，实现由“产地销”的模式向“销地产”的经营模式转变，才是根本之路。为此从1998年开始走外部扩张之路，我们没有选择青啤和燕啤的扩张模式，而是在国内啤酒界创造了一个全新外部扩张的模式，那就是异地独资建厂。这种前期投资额高，看似风险大的扩张模式，被许多同行所不解。但这种扩张模式，却被我们灵活地化解为低成本扩张模式。我们认为扩张成本的高低不应看其当期投资和后继投资的多少，而应看企业盈利能力的大小，即运营风险的大小，要是投资回报率较高，投资再多也是低成本扩张。事实证明我们的决策无论是从理论上，还是从实践上讲都是正确的、可行的。我们选择了贵州安顺、河南郸城、山西洪洞、陕西咸阳四地投资建厂，这四地的共同特点就是啤酒工业发展水平相对落后，竞争企业数量较少、人均消费水平低，而且金星集团产品在此销售多年，有现成的市场网络，市场前景广阔。四个分公司相继建成投产后均实现了当年投产当年见效的良好效果，贵州分公司的二期工程已经顺利开工，洪洞、郸城二期工程已开始筹备，实现了以厂养厂滚动发展的目的，成为集团重要的利润源。我们外部扩张的成功令国内同行、媒体所瞩目称奇，这一现象被《中国酒》、《今日啤酒》、《华糖商情》、《糖酒快讯》等国内酒类专业媒体进行讨论、报道。

　　为进一步加快我们的外部扩张步伐，我们还将继续总结和发扬外部扩张的经验，并不断创新，在扩大现有的四个外地分公司规模的基础上，再陆续筹建新的分公司，在时机成熟之时我们也将选择联合、兼并的扩张模式，以加快外部扩张的速度，迅速提高企业实力。我们正在积极筹备争取早日上市，以募取更多的发展资金；加快科技、管理、营销人才培养步伐；进一步提高企业管理水平，建设独具特色的金星文化；加强品牌管理，塑造良好的品牌形象，进一步提升品牌知名度和美誉度；加强营销管理，建设高质量的网络体系，创造和培育新的市场以满足外部扩张对资金、人才、管理、科技、品牌、市场的需要。

　　金星集团经过15年的发展，在管理上不断改进和创新，积累了一定的经验，初步形成了独具金星特色的管理模式。我们认为管理模式没有最好的，只有最合适的，金星集团的管理模式不一定是最先进的，但它却是最适合金星集团现实情况，最能有效组合金星集团各种资源，最能发挥金星集团潜能的管理模式。它主要体现在以下几个显明的特点。

　　一、 时刻树立危机管理思想。“生于忧患，死于安乐”，我们认为危机感其实是一种放眼于未来的一种需要，是一种素质；我们放眼未来看到的不仅仅是危机，更是金星集团的美好前程，将员工置于危机和挑战之中，始终保持一种永往直前的冲劲，正是为了实现金星集团的美好未来。我们早在90年代中期就认识到只有让每一位员工都产生深深的危机意识和生存意识，继续发扬金星集团艰苦奋斗，顽强拼搏的优良作风，企业才能健康快速发展，立于不败之地，于是导入一种新的管理模式----危机管理。以“讲危机就是为了防范危机”为主题的危机管理在金星集团经过几年的实施和不断改进，起到了良好的效果。我们通过宣传教育提高员工危机意识，增强危机感；严格管理制度，强化监督机制；深化企业内部改革，降低经营成本；加快科技创新步伐，保持产品领先；营销战略与战术的创新等方面的工作使公司的危机管理思想深入人心，卓有成效，艰苦奋斗，无私奉献的优良传统在金星集团蔚然成风，“勤勉奋发、雷厉风行、开拓进取、敢争第一”的企业精神得到充分的体现和发扬。

　　二、 突出管理人文化风格。我们认为单纯地用严格的制度来约束人、管理人是一种被动的管理方式，虽然能提高劳动效率，但无形中是以牺牲企业员工的积极性为代价的，在一定程度上限制了员工主动性和创造性的发挥。我们通过提高员工的文明素养；凝练人性化的企业精神和价值观念；塑造人性化的企业和产品形象；规范企业的理性行为；树立“以人为本”的管理思想，最大限度地调动人的积极性；增强员工价值的认同感；对贡献突出的员工在物质和荣誉上给予双重的奖励；创造充分发挥员工个性和创造力的宽松环境；推行“你中有我，我中有你” ，强调自我管理、自我约束的“互交式”管理等途径使我们的企业管理风格体现了浓浓的人文化色彩，极大地调动了员工的积极性，逐步形成了“不须扬鞭自奋蹄”的良好局面。

　　三、 加强知识管理。知识管理，简单地说就是对企业的知识资源进行管理的过程。21世纪是知识经济的时代，企业资金的多少和规模的大小不再是衡量竞争力的最主要因素，而谁拥有知识的多少和先进程度，是决定谁在未来取胜的最主要因素，在知识经济时代，知识是企业的战略性资源，知识管理是企业面对新形势所做出的战略反应。我们意识到要促进企业管理现代化，提高企业竞争力就必须加强知识管理。我们通过积极培养知识型的管理人才；树立学习型的员工队伍；引进和培训科技人才，完善科研机构，增加科研投入，申请设立博士后工作站，提高企业科研开发能力；加强与无锡轻大、郑州轻院等高校合作，实现校企联合，知识共享等途径使金星集团的知识管理初见成效，发展迅速。

　　四、 加快营销思路创新步伐。21世纪是营销制胜的时代，营销水平的高低直接影响到企业的成败。加快营销思路的创新步伐，提高企业营销水平成为我们企业管理的重要内容。我们在营销思路的创新主要表现在，逐步从以产品为中心的4P营销思想，向以消费者为中心的4C营销思想转变，时时处处体现出一种最大限度以满足消费者需求为出发点，以引导消费者需求，创造新的消费需求为最高境界的营销思想。我们加强一级客户直面终端的通路建设，实现网络体系扁平化，建立新时期企业与客户的战略伙伴关系；加快郑州、开封等大中城市的直销网络体系建设，实现企业与消费者的零距离接触；设立了企业网站，加快电子商务平台建设步伐，在加强对外宣传的同时，加强网上销售；创新营销机制，在加强售后服务处、成品库、结算中心等服务部门管理的同时，又成立了管理、配送、策划三个中心，提高了市场监控和管理质量，更加方便了客户的购货，提高了市场营销水平；在品牌宣传上我们投巨资获得河南电视台名牌栏目《梨园春》、《沟通无限》的独家冠名权，并在中央电视台做广告，提高品牌的知名度，通过开展送文化、送科技下乡、援建希望小学、资助河大、省轻校等高校科研基金等社会公益活动，不断提高品牌的美誉度。通过以上方面的工作使我们营销通路畅通、快捷，品种应有尽有，品牌知名度、美誉度和忠诚度、市场覆盖率和占有率快速提高。

　　由于多年来河南省多年来啤酒严重供过于求，市场竞争激烈，价格大战、地区封锁、地方保护等现象使市场秩序极度混乱，可以说，金星集团是所以啤酒集团中生存环境极最为恶劣的，但金星集团通过内部挖潜，降低成本；加快产品研发，提高中高档酒比例；积极开拓省内市场，提高销量，突出规模效益；积极开辟省外市场，增加高档酒销售等有效措施，使企业利润增长率与产量和利税的增长率得到同步增长，尤其是四个外地分公司建成投产以来，所取得的良好业绩，使金星集团效益更是日新月异。我们已初步建立起了现代企业制度，企业管理水平不断提高，目前正在积极筹备上市工作，以募取更加充足的发展资金，提高资本运营的水平，加快企业外部扩张步伐，品牌运营已见成效，我们力争在“十五”期间实现“啤酒、麦芽、玻璃瓶年生产能力分别达到150万吨、5万吨和6万吨，销售收入达到22亿元，利税达到6亿元。

　　近年来中国啤酒行业结构整合步伐加快，行业集中程度日益提高，为我国啤酒工业的发展壮大，提高我国啤酒工业整体经济效益水平和行业竞争力起到了巨大的作用，但与发达国家相比，我国啤酒工业的规模集中化程度还远远不够，继续加快我国啤酒工业规模化进程的步伐，壮大实力，是我们在日益国际化的市场竞争中与世界著名啤酒企业一竞高下的必由之路。

　　推进我国啤酒工业规模化、集团化进程是一项复杂而充满风险的长期工程，我们必须保持清醒、冷静的头脑。我们对中国啤酒集团的发展充满信心和希望，并且认为保证我国啤酒集团化健康发展就必须做到以下几点：　

　　一、 政府部门的政策支持是啤酒工业集团化的重要保障。没有一个良好的政策环境，我国的啤酒工业集团化发展必然受到制约和影响。所以政府部门应积极引导啤酒企业向集团化发展，在税收、扩建、技改、科研、人才引进与培养、设备与原料进口、产品出口、企业改制、上市、信贷融资、联合与并购等方面给予必要的政策支持，为中国啤酒工业的集团化发展创造良好的外部环境。原国家轻工局对国内十大国有啤酒企业的扶持和国内贸易局对国内十大酒类品牌（其中有啤酒企业）的支持都体现了国家有关部门对啤酒工业发展的重视和支持，也方面的力度还应加强。

　　二、 规范市场秩序是啤酒工业集团化的重要条件。由于中国啤酒工业严重的供求矛盾而导致市场竞争日渐激烈，价格大战、商业贿赂、暴力竞争、地区封锁、地方保护等不良现象愈演愈烈，市场秩序极度混乱，这严重地制约了啤酒工业集团化的健康发展。规范市场秩序没有什么高明的招法，关键在于市场监管力度的加强、有关规定的落实。各级执法部门必须本着公平、公正、公开的态度，依据《国务院关于禁止在市场经济活动中实行地区封锁的规定》和《国务院关于整顿和规范市场经济秩序的决定》两个文件及其它有关规范啤酒市场秩序的相关规定，对啤酒市场加强监督管理，严厉查处、打击违法乱纪，扰乱市场秩序的行为，促进啤酒集团健康的发展。

　　三、 低成本扩张是啤酒工业集团化的前提。规模扩张的目的是增强企业的竞争力和抗风险能力，低成本的扩张直接关系到企业规模扩张成功与否。然而部分啤酒企业在规模扩张过程中过于盲目，对成本控制不力，导致运营成本过高超过企业的本身承受能力，使企业背上沉重的包袱，不但企业的实力没有增强，反而会因此而降低企业的发展速度，甚至把企业拖垮。所以不论采用何种扩张方式，也不论前期投资的多少，只要投资回报率高就是低成本扩张，所以企业必须走出低价收购就是低成本扩张的误区。

　　四、 啤酒集团要积极参与国际市场竞争。中国即将加入WTO，这对我国啤酒企业参与国际市场竞争提供了良好的机遇。我们不但要请进来，让国外投资者参与国内竞争，更要走出去，参与国际竞争，在国外设厂，建立海外营销网络，利用全球的资源和市场，进行有效整合，达到效益的最大化。青啤、燕啤在国际化方面取得的成功经验值得学习和借鉴，我们金星集团正在考察，准备在国外投资建厂，并积极培养精通国际贸易人才，不断提高企业ISO9000质量体系运行质量，着手进行ISO14000系列环境体系认证，实现产品标准与国际完全接轨，为实现我们的国际化战略创造条件。

　　五、 提高科技水平，创造核心竞争能力。高科技的运用和发展是知识经济的主要内容。科技进步给世界经济带来了深刻的变化，各国越来越重视科技研究和开发的投入，以开发一流质量水平的产品，满足和引导市场需求。大型啤酒企业因其人才、资金优势，有能力投入科研开发，成为大型企业当代技术开发的主角，同时科技的进步又是推动大型企业发展的有力保障。提高企业的核心竞争力是企业市场取胜的一把利剑，而核心竞争力源自科技，科技源于人才。

　　六、 提高经营管理水平。企业经营管理的难度因企业的规模大小而增加，许多企业之所以规模扩张后，时间不长就迅速垮下去，最主要的原因就在于企业管理水平跟不上企业规模扩大的需要。所以大规模企业的健康运作必须具有较高的企业经营管理水平，以保证经营战略正确、宏观调控有力、信息传递迅速、资源共享充分、运营成本低廉。首先，要加强企业管理队伍建设特别是企业家队伍建设；其次，加快企业内部改革步伐，建立现代企业制度，争取早日上市；第三，降低成本是提高企业管理水平的重要内容；第四，要提高营销水平，从产品营销向品牌营销、文化营销过渡。

　　七、 正确利用多元化战略。多元化战略如果成功，可以使企业资源达到有效配置和充分利用，达到效益最大化，也可以促进主业的发展壮大，是企业迅速扩大规模的一个重要途径，但多元化战略是一个操作难度大、投资风险高的经营战略，特别是在企业对进入的新领域没有足够的把握和科学的论证，资金不能满足多元化的需要，主业在本行业并不占垄断地位时风险更大。所以啤酒企业的扩张一定要慎重对待多元化问题，既不能视如鬼怪，也不能视如神灵，对多元化战略的运用应充分考虑企业内部环境和外部环境条件是否成熟，建立在科学的基础之上。实施多元化，也应以主业为主导，不能顾此失彼，且应以边缘产业为主要涉及对象。金星集团所涉足的多元行业均是啤酒工业的边缘产业，如制瓶、制麦、纸箱、制盖、印刷等，不但保证了公司啤酒生产的需要，降低了原材料成本，而且通过不断扩大对外业务自我发展，已成为公司的主要利润来源之一，使公司的多元化步入良性循环的快车道。

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