《销售经理》第六章：销售人员管理（中)

　　成立一支团队是领袖的主要工作。确保你的团队有清楚明确的目的和足够达成目标的资源。要以开放和公正无私的态度对待团队成员。

　　1．团队的任务和目标

　　你为何成立这支团队？这个问题听起来似乎多余，但是，事实上在计划的初始，花在设定目标上的时间，对团队是否能够成功达成目标具有决定性的影响。确定你已经清楚设定了团队须解决的问题。

　　企业在不同的发展阶段，对销售队伍的要求，即销售团队的任务是不同的。企业发展初期，公司只有产品而几乎没有客户，这时销售团队的任务就是努力寻找目标客户，实现销售，迅速进行产品铺货。当企业已成立了三、五年后，公司的区域开发已基本完成，这时销售团队的重点已不是开发客户，而转移到维护客户关系，保持长期交易的阶段了。

　　销售团队目标必须以公司目标、市场特征和公司在这些市场的预期位置为前提。你要考虑到人员推销在市场营销组合中的独特作用，它能更有效地为消费者提供服务。人员推销是公司最花钱的联系和沟通工具，然而却又是最有效的工具。

　　·建立共识

　　团队成立初期，会议是增进团队精神及适应团队工作的一个好方法。安排一系列的热身会议，让团队成员能彼此了解，并对团队目标有一致的看法。要确定每位成员对团队所交付的任务和即将面对的问题都有清楚的认识，同时在决定如何组织团队前，评量所有的可能性。最后，讨论和决定完成每个阶段性任务的期限。

　　·分析目标

　　目标会随团队是否要推选一套行动方案、是否要从事或推动某件事而有所不同。譬如说，推动改善方案的小组，可依据来自机构内部的回馈测量自己的成功率；一支作实事的团队，如产品小组团队，就要向降低成本和提升顾客满意度的目标努力；一支负责创造销售业绩的团队，则必须严控开支预算，并按时程表来推动工作。

　　·目标激励

　　有野心的、具挑战性的目标比起较小而明确的目标更具激发力。例如，在小额金融服务方面要在到最大最好的目标，就远比将抵押贷款的申请时间缩短为两天这个目标的激发力要大。如果可能，同时设定概括的和特定的目标，不过目标虽高，但仍要考量实际情形。因此，要确定每个人皆参与设定自己的目标，同时亦了解团队的共同目标。另外，对团队的任何需求不可妥协。要找出兼具适合团队工作和优良专业技能两项条件的最佳团队组合。

　　2．销售团队的成员

　　你的团队需要多少销售员?考虑这个问题的出发点，最好是考察一下正在发生的事情。

　　首先，将当前销售员实际做的事列出来，这包括：建立新的帐户，处理修订现有的帐目，展览新产品，接受再购订单，推销，催收欠款。接下来做的是，考虑有没有其它方法来完成这些工作。例如，相对于个人约见，利用电话推销已证明是一种完全可取的方法，尤其是当同种业务再度发生时。这就免去了推销员们传教士般的工作之苦，而这种传教士式的工作与电话是格格不入的。欠款可以通过信件催收吗?产品可以在展销会展览厅销售吗?只有回答了这些问题，我们才会肯定不会落入俗套：首先使公司受到决策的约束，然后寻找资料和原因来证明决策是正确的。那么，最好的方法是收集有关的合格资料，然后根据经验和直觉来执行这一决策。

　　所有推销员的活动可以大体上分成以下三项：

　　打电话　

　　工作旅行　

　　实施管理职能　

　　这些便构成了销售员的工作量。如果我们第一步确定了销售员工作量的构成要素，那么按每月小时数计算，便可估计他目前活动所花费的时间，以及他目前工作量轻重的程度。这种估量活动可由某一位第三者完成。由销售员自己做更好。他们所要做的只不过是记录一下旅行的距离、打电话的起始时间以及推销的类型。然后，再对这些情况进行分析，从而得到每类销售中打一个电话需要时间的平均值，一个月内旅行的平均距离，不同地区(如城市、郊区或乡下)内行驶的平均速度。借助地图，考虑到与他们有关的时间价值观念以及相伴而生的对办公室工作和旅行的时间价值观，我们可以在反复试验的基础上对现有的客户帐进行分类。用这种方法，可以为销售员计算出公正合理的工作量，有必要的话，还可以加入一些必要的空间，以便于发现人才。　

　　有时，这种分析得出的结果令人吃惊，因为经常发现公司的明星销售员的工作量比其他销售员的工作量少。后者由于他们本人的知识面以及其他因素的影响，经常不得不工作相当长的时间才能完成他的推销任务。　

　 至少，你现在应该知道一个销售员的时间是怎样花掉的，也可大约地知道实际上有多少时间是用于销售。据此，你可以迅速地采取了一些措施：如举办了一个培训项目，使业务人员能更好地制定计划，以便把更多的时间花在销售上。　

　　3．团队模式

　　团队的组成形态千变万化，其中有正式的也有非正式的，它们各自适合特定的任务。你要对团队目标和达成方式有清楚的概念，这样才能将任务分配给最适合的团队。

　　·正式的团队

　　正式的团队是机构最基本的组成形式，他们都是固定的单元，负责重复性的工作，具有特定明确的专长：

　　高层主管组成的跨职能团队汇集了高层专业知识；

　　各阶层组成的跨职能团队集中专业知识解决问题和执行计划；

　　各阶层组成的业务团队，将具有相关专长的人汇集在一起，以长期执行特定的计划；

　　支援团队就自己专长为机构内部提供专业后勤。

　　非正式的团队

　　一群来自公司各个部门的成员为应付突发事件，而临时聚集的工作团队，称为非正式的团队。此种团队可依问题特性做各种组合：

　　“临时专业团队”存在时间的长短随特定任务持续的时间而定；

　　“应变团队”，在出现特定的、一次性问题时，需讨论策略或寻找问题点；

　　“金头脑团队”拥有自主性和自发性，能用脑力激发出有创意的计划；

　　“临时工作小组”非正式地处理特定的、短期的任务和问题。

　　·正式与非正式团队的比较

　　团队越正式，则团队的领导就必须越有纪律：必须遵守公司规定和工作程序，要作报告，要记录进度，要有固定的成效。相应地，非正式团队则遵守非正式程序，解决问题的方法较自由，工作程序也不太严格。不过，一定要记住，领导正式或非正式团队一定要有成果取向，譬如，不可因“金头脑团队”激发创意时需要临时、自主、无束缚的工作性质就认为可不遵守纪律。

　　·团队模型的选择

　　执行团队

　　由高层领导人组成的跨职能团队，依角色需要选择成员，譬如：财务部经理。工作和特质：负责日常机构管理或部门运作；定期开会讨论议程及确定会议记录。依赖下属提供信息；此种团队如控制不良将会成为个人主观认知的论坛。

　　跨职能团队

　　多重专业、跨部门的团队，公司每个阶层皆可组成这种团队。

　　工作和特质：可清除因分工产生的意见交换障碍，例如新产品推出市场时各部门间的联系配合。来自不同领域的团队成员或以共同为一个问题或任务贡献自己所长。　　

　　业务团队

　　负责长期执行一项计划或营运机构里某个单元的工作人员。

　　工作和特质：管理一个单元，求得最佳化成果。注重服从领导，同时经常更换领导人，以便团队取得最佳的工作成效。通常成员需服从严格的管理。

　　正式后勤团队

　　提供支援和服务（例如财务、信息系统和人力）的团队。

　　工作和特质：负责繁重的例行事务，例如会务工作。效率是决定团队成功与否的关键。依照流程工作，团队紧密合作时有增加生产力的潜能，通常皆有很强的向心力。

　　专责团队：

　　团队存在时间的长短随专责计划（例如建造新厂）的长短而定。

　　工作和特质：需要大量的幕僚团体、后勤工作、详尽的计划以及严谨的纪律。成员间的默契和良好的工作计划是成功的要素。　　

　　应变团队：

　　由一群接到“变法图强”批示的专家组成，整体能力决定团队的价值。有时，改革的手段激烈。

　　工作和特质：应用新方法改变公司文化，以求大幅度改善公司绩效。团队愿意对机构作高度奉献，由对改革有坚定信仰者领导团队。　　

　　金头脑团队：

　　独立于机构之外的自主体，设立地点经常远离机构工作主体。

　　工作和特质：集中注意力在种种譬如将新产品打入市场或研发新产品计划的工作上。有弹性、独立、高工作绩效的团队，成员具有质疑臆测并迅速得出结果的才能。　　

　　临时工作组：

　　研究或解决特定问题并直接向上级负责，是一短期工作体。

　　工作和特质：譬如从事建立一套新的信息技术系统、清除生产瓶颈或涉及类似工作，通常都有极大的时间压力。使用非正式工作程序，研拟提出各种解决方案。

　　4．团队的的环境支持

　　一定程度的独立对于团队的成功是不可或缺的，但是几乎没有团队可以完全独立于机构之外。机构可满足团队和公司的需求，必要时为团队提供必需品，因此需在机构内培养良好的关系和支援制度。

　　·提供基本支援

　　大部分团队皆由所属的机构提供技术和行政上的基础资源。团队内另设会计部门通常没有意义，尤其是当外部的财务控制限制了团队的财务支出时。然而，也有一些例外的情况，最明显地是在信息系统方面：依赖中央信息部门的缺陷，就在于无法取得特殊功能的软件支援，因而无法完成所交付的特殊任务。为克服这项困难，一些团队内建自己的信息技术。因此，要仔细想想你的团队可能会有什么样的特殊需示，然后和你的成员一起讨论取得这些支援可能性。

　　·与管理阶层建立联系

　　所有的团队都需要来自总公司资深人员的支持。团队需要的三位关键人物为：主要的赞助者，必须向其作报告的部门或业务的领导人，以及控制团队财务预算的人。他们的角色是监控和核准团队的活动，并确保可得到所需要的实际支援。因此，要与这些管理人维持畅通和稳固的沟通管道，倘若你的团队位于总部之外（譬如，团队位于工厂或另一栋建筑内），这件事显得更为重要

　　5．团队合作

　　成功的团队合作最重要的特点是信赖。团队在互信的基础上会欣欣向荣，所以在团队成立的初期就必须建立互信。可透过授权、开放透明的行事方式及意见、允许信息的自由流通来促进相互信赖。

　　·授权

　　授权代表有两种形式：任务代表及职权代表。团队要培养互信合作，需要实施这两种授权。将每个计划打散成多个任务或目标，赋予个别的团队成员。然后充分授权，除非有迹象显示目标将无法达成，否则不要介入。以向成员咨询所有问题的方法，与团队分享你的权力，若个人的专业领域亦牵涉其中，则应给予他们充足的权力，并与他们分享你的权力，这就是授权的方法。要求成员随时告知你进度，以便你掌握进度，然后放手让他们做下去。

　　授权前要认识各种性格特质：

　　能够做，喜欢做。这是理想的授权人选，乐于接受任务，愿意负起全部责任，而且也乐于向他人请教，并采纳建议。

　　愿意做，缺能力。开始执行指派的任务前，这类人需要先予以鼓励和适当的训练，经弥补经验的不足。

　　能够做，讨厌做。这类人不愿意学习或接受他人的意见，这种性格的人根本不适合团队，因此不会是一个好代表。

　　不能做，讨厌做。除非缺乏意愿及能力的缺点被克服，否则这类人将会是失败的代表，而且他们可能需要调整事务。

　　·沟通

　　团队合作和保守秘密是不能兼顾的，所以说，一位不会和团队成员开诚布公的领导者，无法让团队成员发挥最佳潜能。应定期和不定期地安排“有话要说”会议，以此作为沟通的管道。成员会因彼此了解而解除戒心、放松心情，这有助培养忠诚和凝聚力。试着在适当的场合，充分开放所有与团队任务有关的信息，如数据、事实、议程或记载成员个人对整个计划所应负责的备忘录。但是有件事要放在心上，那就是将来一定会有必须保密某事的时候。

　　·鼓励成员发表意见

　　每个人在团队工作时，一定远比一个人独自工作有创意。鼓励公开讨论意见，并确保每项意见都受到聆听及尊重。如果对某个意见持保留态度，要委婉地表示，驳回的理由一定要合理正当。提醒成员团队中有何专业知识可供运用，并促进成员之间公开讨论与团队目标有关的意见。

　　6．发挥最佳表现

　　团队成员能合作无间以达到最佳表现是极其重要的。交付给成员全部的工作责任，授予他们执行及改良其工作的权力，诱发他们对整个团队作出最大的贡献。

　　·分担责任

　　团队刚成立时，设定共同目标和安排个人角色只是一个程序的开端。此程序持续的时间与团队持续的时间等长。一支团队须负起执行政策、控制进度的责任，遇有不能达到目标的行动时，亦必须向上级做有建设性及创意性的反馈。作为一个整体，团队有责任确保成员间沟通自由且畅通，还要让每位成员都清楚明了政策上的改变和工作的进度。

　　·维持最佳表现

　　身为团队领导者，你的角色就是帮助团队发挥最高效率。通过负起几项不同功能的责任，你就可以做到这一点：

　　确保所有的成员都明白自己的责任，而且他们的工作都具有挑战性；

　　鼓励成员为团队及他们自己的任务尽全力；

　　综观团队的工作情形，确保成员努力的目标一致；

　　评量及设定团队目标，使其保持在最适阶段，以激发持续性的工作诱因；

　　确保团队及个人责任的重叠没有造成任务重复。

　　·保持弹性

　　任何团队对成员都有很多的要求。虽然每位成员皆有自己的角色和责任，但是他们必须保持弹性并愿意适应改变。有些制造业的团队，甚至会要求成员有能力完成团队各个面向的工作。藉分享领导角色的各个面向来表现弹性，并去分担成员的部分工作。当团队向前发展时，检讨每个人的角色，依任务需要适时调整。

　　7．创造自我管理团队

　　自我管理团队比其他团队有更多的自主权。在一些重组地工作制度的公司里可以发现这种团队越来越多，这类公司的改革工程是将结构扁平化，并取消中级管理阶层和监督阶层。

　　·自我管理团队的定义

　　自我管理团队对某一特定工作计划负起从头至尾的全部责任。譬如，一支制造业的团队，可能会接管一条组装线的整个生产流程。这类团队的特质包括分享领导角色、高度自主、公开讨论以作出民主的决策、自行管理团队的各项活动、承担全部的责任，而个人及团队的表现成果则是团队自行负担的最基本责任。

　　收获利益

　　如果经营得当，一支自我管理团队非常有生产力，它可以节省管理成本、提升品质和对顾客的服务满意度、缩短工作流程、减少费用，以及将更多的弹性引进职场。除了经济上的利益之外，这样的团队还可提供每日训练场所给团队成员，帮助他们发展技能以负起自我管理的责任。如果此项制度实施成效良好，员工士气的提振和低离职率将是可预期的，而且依照经验，员工将更有能力对市场的改变迅速作出反应。

　　·支援自我管理团队

　　要使工作有效率，自我管理团队需要充足的后援来获得来自管理阶层对团队自主性的支持。这意味着团队成员对任何关系到自己的决策皆可毫不避讳地提出意见，这些决策包括薪资、工作评量和人事。虽然，上级管理阶层可能会安置一位名义上的领导者到团队中来，但是实际上领导的位子必须取得团队其他成员的认可才行。领导能力的面向可以改变，譬如当团队中新冒出有才能的人或计划方向改变等等原因时。与自我管理团队共事，较困难的地方在于心理的调适，因为管理人必须放掉大部分管理权，却仍然要监控工作进度。除此之外，你还要有足够的雅量接纳采用你未参与讨论的好决策。

　　8．创建未来销售队伍

　　“支撑资源”（销售员）应是任何顾客需求、出售产品的专家。每个销售团体的任务是世界上有效率的销售团体的水准基点。

　　NHA的高级主管，原 Procter& Gamble公司的销售主任Nick Heptonsta11说，所有全球性的赢家都成功地做了五方面的工作

　　销售策略，销售运作，组织结构，人力资源及领导能力。他惊讶地发现只有4％的销售经理做过销售演示给销售新手，“旧的销售领导能力怎么了?”　

　　重建销售队伍非常时髦，但大多销售经理却全然为盲目猜测的行为，组织结构必须支持销售策略。重建的目的不仅是为产生更高的销售效率，同时也是为了提高销售员的素质，未来业务人员需要新的基本技能，他们应是更有学问，在数学和计算机上受到良好教育，他们必须是“小总经理”。

　　使销售团队要从“可怜又愚蠢的步兵”到公司的精英，“销售员不是天生不好，是他们的经理们使之然。”　

　　令入悲叹的是，国内企业，尤其是中小企业的销售团队要达到这一目标要走一条漫长之路。请分析你所带领的销售团队处于什么样的境界：

　　·商业旅行者

　　在善意的进行销售，他衡量行动甚于衡量结果，他从不试图理解顾客的需要，总之，他是过时的销售员。遗憾的是，近20％的全国销售员在此列。　

　　产品小贩

　　主要停留在其产品清单、照片上销售，他的办法比起接近目标的狙击手来说更像不断开火的大炮，有20％的业务人员属于此列。　

　　·顾问型销售员

　　销售很专业且有热情，他知道他的角色应是从顾客的观点角度去识别理解顾客的需求，他被顾客视为问题的解决者，他在所售品项中是专家，他使这些项目变成具体的啤酒或汽车。　

　　·“支撑资源”

　　在所有销售的产品服务及顾客所需求的产品服务上，他都很在行。也许对每个顾客如此这般可能不现实。招聘业务人员和创建未来销售队伍的秘密，是去识别你的公司，你的顾客在哪一行列，然后去决定你以及你的顾客从哪里做起。　

　　发展行动计划最主要的目的是使市场份额升跃至下一行列，而且你必须在全过程标出目的而且衡量它。

　　9．销售队伍筑建

　　市场竞争归根到底是人才的竞争，这句话对于你来说可谓是耳熟能详。但是，目前国内优秀的销售团队却并不多，你要是拥有一支精悍的销售队伍，比多几个紧销产品，更让业界的其他同行们眼红。　

　　谈论起自己的销售队伍时，多数销售经理的感觉是“让我欢喜让我忧”。众所周知，当前有两大客观因素，困扰着中国企业销售队伍的发展。　

　　·人员进出频繁，队伍不稳定。

　　很多公司销售部是“铁打的营盘，流水的兵”。北京保险业颇有名气的某公司老总曾为此感叹：“我现在怀疑，在西方行之有效的保险销售方式，是否适用于我国。如果某一天，有人说中国的保险事业葬送在打一枪换一个地方的跑街小姐、跑街先生手中，我并不感到惊讶。”　

　　·人才匮乏，优秀的推销员和理想的销售经理都紧缺。

　　内蒙古一位做保健品生意的民营企业家对笔者说：“4c公司上了规模后，我整天琢磨怎么才能把销售工作搞得正规些、稳定些。为请高人，什么办法都想了，公开招聘不到，就去沿海城市的大公司里挖；给包宾馆、配手机、配汽车，就差配保镖了，没成想只是个书记员，天天坐在办公室里就会发文件，销售部倒是正规了，满眼都是这岗位条例、那职责手册，这表格、那制度；结果呢，开发难度大的市场还是打不开，好的销售员还是留不住。”　

　　客观因素确实存在，但是若销售经理一谈论工作，就离不开资金缺乏、市场不景气、找不到理想销售员等令人垂头丧气的话题，那么，优秀的销售团队肯定永远不会诞生。一名合格的销售经理每天开始工作时，应该只考虑两个方面的事情，一是“今天我要为客户做些什么?”二是“今天我要为销售队伍的建设做些什么?”　

以也是销售团队构建的一些诀窍，希望能对你的工作有所帮助：

　　聘请区域主管时，有实力的候选人往往关心企业文化、公司内部运作环境、公司老总的个人经历、销售部曾发生的重大事件、薪酬待遇等。“绣花枕头”却热衷讨论具体的销售工作，急着提出工作方案，表明自己的价值。　

　　挑选区域主管，一定要看他的一线销售工作经验，有过站柜台、跑推销经历的最好。基层销售员每日从事的工作、将要碰到的困难，区域主管必须熟悉，必须有所体会、有所心得；否则，所谓工作辅导、榜样作用、行动计划的制定乃至团队建设等都是一句空话。　

　　成功的销售活动中，都有“打攻坚战”的阶段。询问主管级候选人以前“打攻坚战”的销售经历和体会，可以了解他的经验是否丰富足够，是否有能力、有办法深入生意的表皮之下。　

　　开发一个新的区域销售市场，照搬一套其它地区的运作模式，不如选派一个配合默契、有工作经验的销售小组。一时抽调不出这样精干的队伍，宁可闲置新市场，也不要轻易去开发。　

　　准备组建一个新区域销售队伍时，要充分考虑三个事项：a．区域主管人选是否成熟； b．有无具体的地区目标和行动计划；c．市场的潜力与现状。三项中最重要的是选择区域主管，因为兵熊一个，将熊一窝。　

　　销售团队要围绕产品和客户进行设计。同时，成立的每一个销售队伍，都要在另一个更高级别的销售队伍组织内；在行政上，要有明确的隶属关系。　

　　指望通过招聘新销售员，来一举解决面对的销售困难，是销售经理毫无工作经验的表现。不要幻想有什么天才销售员，你的任务是培养、创造超级推销员，而不是寻找他们，或是等着他们来上门。　

　　招聘新销售员：在最基层的业务主管提出招聘申请后，采用由下至上逐级面试、逐级差额推荐候选人，最后由你（招聘区域主管时由营销副总）最终面试、拍板决定是否录用、录用谁的招聘程序。这种招聘机制，有助于你平衡销售队伍的发展、把握销售队伍的整体素质；在销售队伍中树立老总威信和提高销售人员的荣誉感等方面亦有作用。　

　　招聘基层销售员，是要找有合适思维方式的人，并非是找有合适经验的人。素质比知识更重要，技术可以培养，态度很难改造。做销售员必备的素质是勇于行动。　

　　有时，从外面挖来的销售人才，其实是超级推销员，做业务一流，搞管理外行。手上虽有现成的客户，但是带着来、带着走，哪家公司给的提成高，就往哪家公司跳槽，和公司是做生意的关系。对他们的工作安排是否恰当，关系到销售队伍的长期建设。　

　　销售区域的适当调整和区域主管有计划的对调，可以及时适应市场的变化，促进内部工作经验的交流，和避免“拉山头”现象的出现。在调整过程中，要防止客户工作脱节。　

　　优秀的区域主管，都有与最终消费者保持接触的工作习惯。你要时常询问主管人员上一次见到消费者的时间、地点和感受，帮助他们建立良好的市场感觉，及时校正工作方向。　

　　你在团队中最大的作用，不是管理，不是监督，而是方向指引。士气低迷、业绩不佳的销售队伍永远感到前途茫茫、不知何去何从，问题其实出在你自己身上。　

　　远来的和尚会念经，新到一个销售区域当主管的人，不管是从外面聘请来的，还是公司内部调任的，检验是否有管理能力的标准是：a．能否在新团队中尽快树立威信； b．应用他以前的工作经验，是忙着照搬原来的制度，还是根据实际情况，为区域销售带来新的运转机制。　

　　发现不了销售工作中存在的问题和市场中的机会、没有工作思路、制定不出能够实施的行动方案、无法为团队指明方向，总是强调客观因素，向你要政策、要支持的主管人员，应该及早调离销售部。他们是影响销售队伍风气的害群之马。　

　　优秀的区域主管，不会把主要精力放在制作表格、健全规章制度的事情上，他们相信“从办公桌上面看世界，世界是可怕的”这句格言。他们的特点是爱问、也会问“为什么……”　

　　销售员对区域主管的工作安排有抵触情绪，往往说明主管的威信尚未树立。区域主管的威信从何而来?a．他的工作经验和工作思路；b．他的沟通能力和领导方式； c．他在公司中的地位；d．他与销售员的私人感情。　

　　你在与销售员进行工作沟通时，不要扮演“救援者”的角色；不要简单地只关注问题的解决方案，随便说出“你干吗不……”的话语来，这样只会把沟通停留在表面问题上。要创造足够的沟通机会，要分清哪些是借口，哪些是问题本质，要学会问这样的问题：“你怎么看待目前碰到的问题?”“你准备用什么办法解决这些问题?”或是“你已经做了哪些工作?”　

　　与销售员进行工作沟通时，最重要的是关注细节，其次是关注细节，第三还是关注细节。能否在细节中探讨工作，并从中发现问题的症结，是检验你实力的时刻。在一名严谨而有威信的经理手下工作，没有哪个销售员会不认真。强将手下无弱兵即这个道理。　

　　对销售员的要求分两步走。起初要求做销售不犯财务错误、对客户不丧失信用，强调规范，强调勤奋，强调团队精神。基础业务知识和技能具备后，着重培养创新意识，鼓励他们敏锐地发现市场机会，大胆创建新的销售办法，不断尝试，不断总结，不断行动。　

　　当销售员能力欠缺、业务不精，没法胜任一项销售工作时，不要急于进行工作沟通或给予培训。先陪他共同工作一个下午，发现问题的本质是什么。你若对培训寄予的希望太大，会丧失对现实情况敏锐的判断力。培训对销售员的成长是有帮助，却是一项长期投资，不可能包治百病。　

　　销售员业绩不佳，你的第一反应应该是：工作流程安排是否合理?其次考虑工作的技能经验是否足够，最后考虑工作动力不足抑或自我管理不够的问题。而不应该把考虑顺序颠倒。　

　　与销售员保持良好的私人感情，可以极大方便你的工作开展。理智的办事是把关系维持在同志情、战友情阶段，如果想进一步关心销售员，那么与他的家人交朋友是个好办法。　

　　完成销售任务，是一个销售团队的共同目标。你要学会把一个大目标分解、转化为几个小目标，要让大家看到工作的进展，有成就感，以保证团队的高昂士气。把工作目标转化为具体的工作行为，区域主管需要有丰富的经验，同时要了解销售员正处于哪个成长阶段。　　　

　　强烈的团队精神，来自于共同的奋斗目标。你所描述的美好前景，能够唤起团队精神、牺牲精神的，不是由于崇高，而是因为真实和真诚。往往发财、提升并不能让所有人振奋；而有时，整个团队却能自发地聚集在“与竞争对手决一死战”的旗帜下。　

　　不要刻意追求迎合某种理想的团队文化。文化不可能通过说教和宣讲建立起来。通宵达旦的文化灌输，可能在一次不得人心的利益分配后，荡然无存。所有的优秀文化都可以通过行动表现出来。为团队文化建设做出贡献的销售经理，不是因为他们慷溉激昂的演讲，而是他们扎实的工作态度和堪称典范的榜样作用。　

　　有关销售队伍的管理经验，如同将军的带兵之道，是永远摘录不尽的。当世界的前沿管理观念正在强调返璞归真，由追求卓越向良心管理回归时，我们许多销售经理的实际做法正不自觉地符合这种潮流。几乎每一个销售经理，在谈及曾经离去的优秀销售员时，都有真诚的感情流露，或惋惜，或自责。我想，有了这种爱兵之心，惜兵之情，企业拥有自己的优秀的销售队伍，为期不远。

　　10．中途接管团队

　　中途接管一支已成立的团队是一项很具考验性的经验。在新成立的团队里，领导者可与团队一起成长。而中途接管团队的领导却需立即进入状态，以此证明自己掌管和认识团队的能力。

　　·成为团队领导者

　　当一位新领导者中途加入已经成立的团队时，戒心和怀疑会与希望和兴趣共存。试着给予成员一种亲切、正面的第一印象。新领导者的处境视前任者的立场与换人的原因而定。如果你承接的团队在前任者极佳的领导下表现优异，要予以肯定；如果不是，则你要假设团队成员渴求改革。即使你的“前辈”不受欢迎且被认为无能，或是团队正走向失败，千万不要“炒冷饭”、一味抱怨接“烂摊子”。要展现信赖，促进团队团结，并要让成员觉得你对他们有信心。坚持创造一个良好的竞争环境，要达到这点先要全心全意支持你的团队。

　　·和新团队谈话

　　与新团队见面前，先了解新团队的前景、目标、进度和团队成员。在这阶段，关心者给予的意见可能很有价值，但是当你开始要对团队能力形成看法时，要相信自己的判断。记住，观察团队最好的机会只有在你接手后才会出现。接管团队后立即安排时间和每位成员进行一对一面谈，谈他们个人的任务及整体计划；谈他们对自己表现的看法；谈他们对工作的方式是否需改变的建议，如果有，为什么？从他们的意见中，你将可以对每位成员的个性、做事动机和能力有一清楚的轮廓。避免要求成员评论同事，你需要的是形成你自己的看法

　　·介绍新成员

　　当资深成员被新进人员取代时，应鼓励并欢迎这个可以获得新主意和新方法的机会，而不要期望他们墨守成规。绝对不要让新成员自行自我介绍及适应团队；相反地，确保每位新成员都有一位“学长”带他们渡过开始的几星期。一开始，譬如团队会议时，介绍新成员给大家认识，同时要求新成员简单介绍一下自己，但是事前一定要让他们有心理准备。

　　·成为团队成员

　　成为团队新成员的规则很简单。要清楚了解个人的目标，并将个人目标融入团体目的。如果已有认识的人在团队中，可藉由他们的帮助进入团队。努力制造好印象，但不要表现得太自信。观察团队文化，一旦你可以适应有关同事的一些事及所负的任务，就要开始展现你的能力及抱负。　　　　　　　　　　　　　　

　　案例：

　　“我遇上个难题。”阿兰·兰德里一边叹息一边跌坐在总经理科林·斯特朗办公室中的躺椅上，科林很快就猜出了是怎么回事。这位年仅37岁、精力充沛的销售经理上任4个月之后，竟然还没有使他的销售人员振作起来。　

　　一想起当初董事会对阿兰寄予的厚望，总经理两小时午餐后的余兴就逐渐消失了。在前任销售经理退休以后，似乎是一个使公司销售人员提高素质的好机会。公司希望他们适应现代化生产条件，成为一支富于革新和钻研精神的队伍。而唯一的难题就是要让推销中的第二号人物

　　58岁的和蔼可亲的达根靠边站。只要看看这3年不景气的销售数字，就连达根的朋友们也承认，公司需要任命一个新人来当销售经理，而不是达根。

　　阿兰诉说了他是怎样争取赢得公司20个推销员的支持的。他曾与他们单独交谈，但他们只是绷着脸保持沉默。他几次召集会议，讨论公司在销售新产品方面存在的问题。可这些推销员们只不过发一通牢骚，说一大堆俏皮话，而根本提不出有助于解决这些问题的合理建议。当阿兰指出这些新产品在国外代理商手中销路很好时，他们则强调说国内市场与国外如何如何的不同。他详细解释了那个由他推行的销售调访制度的必要性。“但他们根本就不想知道”，阿兰告诉总经理，“有些人甚至故意阻挠这个制度的实行。看完这些报告你就会明白。”说着，他把一叠报表扔在总经理的办公桌上。　

　　科林测览了这些由区域推销员填写的活页表格，注意到其中没有一张表格是按规定的方法填写的。对于有些关于顾客接受新产品的能力问题，一些推销员甚至填上了近似谩骂的话。有一个推销员在表格上写道：“是填表格，还是搞推销?扔掉这些毫无用处的东西吧!”　

　　接着阿兰开始说明如何实施他的宏伟计划。他要解雇6个推销员，因为他们都曾潮弄过他的询访汇报制度，并且还用别的方式阻挠他的努力。他还建议让达根也走，或者用他的话说，“让达根正式退休”。他要招聘一些有进取心的年轻人来换班，使销售人员的平均年龄从现在的5O岁降低到40岁左右。　

　　“阿兰，你认为这种做法是不是有些激进?”科林打断他的话，“你不能一下子就解雇　

　　 l／3的推销员。你为什么不招聘两个新培训的推销员来逐步加强销售力量呢?我会批准这两个额外的人力的。不管怎么说吧，这两个人的工资也要比按你的意见而使我们所要支出的解雇费少得多。”　

　　“按我的计划，的确会使公司支出一笔比解雇费多得多的费用。”阿兰坚持道，“为了吸引我需要的那种人，推销员的提成奖金应该增加50％。事实上，我们现在的根本问题就是销售人员工资太低造成的。我们过去招聘和培训的所有有本事的推销员为了多挣工资都离开了我们公司，而这些年来你建立起来的销售人员小组，其中都是些本事不大、难以另有高就的人。”　

　　阿兰随后提交了一份详细的报告，计算出解雇的7个人、招聘和培训补充人员和增加一半提成奖金等费用，这将会使他的销售部门在1年之内增加40％的开支。他预计在这1年期间，销售额只能增加5％。但他补充道：“如果第二年销售额不能增加30％的话，我就辞职。”　

　　那天晚上，总经理科林偶然碰到达根。闲聊了一会儿彼此的家庭情况后，他问道：“销售人员小组的情况怎样?“不太好。”达根蹙着眉头回答，“这些新的日常文书工作使我们的进度慢下来了。”他犹豫了一下，然后继续说：“在我们两人之间，年轻的阿兰已经使所有的人都和他作对。一些推销员用辞职来威胁。如果他们走了，你会看到他们将带走一大批客户。你不得不承认，我们的工业品正处于逐步衰退的状况。我们之所以能够提高产品的市场占有率，无非是靠我们的推销人员这些年来建立的私人联系。”　

　　第二天，总经理科林叫财务经理仔细核算一下阿兰的计划。核算结果表明，阿兰的成本估计是相当准确的。任命阿兰为销售经理，主要是根据他创造的击中销售目标的记录。但是，阿兰对新产品如此信赖是否正确呢?达根曾经透露，推销员们没有大力推销新产品，因为它们可以作为价格较高的老产品的代用品。　

　　再说，阿兰的计划意味着在本年度公司，将有少量的亏损，而不是预算的利润。但如果阿兰是正确的话，那就意味着在以后几年内将获得更高的利润。在树林看来，如果在第二年销售状况还不能好转，他这个总经理也就当不成了。他又推想，如果他不支持阿兰，那就只好解雇他，而任命达根为销售’经理，免得两头为难。

　　〔诊断〕：

　　科林应该支持阿兰，或者解雇他

　　科林有一个比支持或解雇阿兰更大的疑难问题，那就是为自己的前途担心。作为总经理，他的最重要的责任之一就是规划公司的远景，而现在看来他似乎并没有做好这件事。假如达根所谓关于公司的营业是处于下降趋势，新产品正在替代价格较高的老产品的说法是对的，那么制订规划就应该有先见之明，从而制定出相应的销售方针。　

　　尽管阿兰对他的销售人员评价很低，他们对自己所干的一行似乎比阿兰更精通。与其乞怜于国外代理商的成功，倒不如接受意见放弃他新建立的汇报制度，和他的推销员们一道开始认真考虑基本原则。　

　　科林没有支持58岁的达根丽支持比他更年轻的阿兰，这种做法也许是对的，但是他选择这个新人的思想基础却是肤浅的。任命阿兰主要是由于他过去击中销售目标记录，但是，阿兰在处理人际关系方面却从来没有打破记录，而且似乎他以前从来没有接受过这种人际关系的训练。　

　　当前的一些麻烦是由于科林未能积极地解决达根的职位而产生的。如果达根确实已经完全失去他在公司所起的作用，那么，绘他一笔退休金是合情合理的事情。但是他对公司的销售情况似乎比科林或阿兰了解得更多，还是值得留用的。　

　　总经理当然不应该批准阿兰的宏伟计划。为了避免使阿　兰难堪，他应该承认自己对市场状况没有全面的了解，提议由阿兰、达根和他本人一起开展一次实地调查研究活动。他们应该尽力搞清(因为看来他们并不清楚)其公司的市场规模、市场占有率以及它是否象达根所说的那样正在增加。通过调查颐容，他们就不难明白对他们公司的推销员应该如何评价以及如何与竞争对手相比较。　

　　关于推销员的工资和佣金、贸易协会应该能够给他们提供一些有用的可供参考的信息。同时，公司的人事科也应该能够作出调查结论，对过去几年里离开公司的那些有本事的推销员进行深入的调查，以明确他们是否实际上都在他们找到的职业中有了更多的收入。　

　　访问一些国外代理商和他们的顾客也应该作为实地调查的一部分内容。通过调查，也许会获得一些有价值的信息，特别是公司在发达国家中是否正在取得成功的信息。但是，如果公司果然是处于生产率趋于下降的工业体系中，不难猜想，公司正在从比较不发达的国家中取得良好的成绩。在那里，人们对老产品仍然有着强烈的需求。　

　　科林和阿兰大概连和蔼可亲的达根也算在内似乎都不曾负起了解市场销售情况的责任来，因此他们或许难以得出制定一项适当的市场销售计划所需的答案。由此看来，科林应该委托一个外部咨询机构，帮助公司进行市场调查和制定销售方针。花这笔钱要比同意阿兰的使销售科增加40％开支的计划稳妥得多。　

　　〔处方〕

　　改善人际关系

　　当市场情况调查清楚时，总经理科林不妨考虑任命达根为外地销售经理，直接负责销售人员的管理工作。因为达根与他们的关系融洽。假使那样的话，就匝该由阿兰负责制定销售政策，并与产品开发组一道研制更现代化的新产品，设计更好的广告和促销方案以及改进售后服务工作。　

　　与此同时，科林应该送阿兰去接受一次短期培训，学习如何处理人际关系以及如何调动部下的积极性。他还应该说服阿兰不要把精力过多地放在销售人员的报表上，而应花更多的时间与他们一道出去作实地调查。　

　　疑虑一经解除，科林需要解决的问题就不只是阿兰的那轻率面不成熟的计划了。他至少应该开始着手拟定一项适宜的、长远的经营规划，他还必须逐步拟定出与该规划有关的所有其它内容，并在实施过程中不断修正。只要正确地做好这些事情，那么，他就能管理得更好，他的公司就大有前途，而且他甚至还能象往常一样去享受那两个小时的美味午餐了。

　　11．重建成功销售团队的九个步骤

　　现代企业管理发展的方向是集权与分治相结合，小组或团队日益成为半自治机构，销售部门的团队更是首当其冲，能否让顾客满意，能否达到销售指标成为评估销售团队的可衡量的具体标准。

　　由于同时存在可比较的其他销售团队，每个销售团队组员和销售经理都面临巨大的压力。幸福的家庭都相似，而不幸的家庭则有不同的故事。落后的销售团队往往有多种造成目前困难局面的原因：队员经验不足，市场环境不好，产品定价太高等等。但这些落后的销售团队往往也都有共同的特点:已经失去了对本团队的自信心。

　　作为销售经理如何改造落后的销售团队，无疑是一个艰难的任务。重建销售团队往往是新上任的销售经理要面临的第一任务。　

　　·首先什么也别做

　　当你首次接手一个士气低落的销售团队时，不要急于作任何决定。先花一些时间去了解该销售团队所处的环境，了解有关销售团队成员的基本情况，然后再考虑下一步　

　　·分析问题

　　通常在这类销售团队的主要问题是销售员不再对自己有信心，他们有可能还未有过成功的经历，也没有在团队内树立起一个可以大家都引以为荣的代表人物。

　　也许有人会问：“一个销售经理不正是要去做这个代表人物吗？销售经理难道不应成为组员的模仿的对象吗？”销售经理当然应该是销售团队所有成员学习的对象，但是通过你自己的行为树立起的样板作用是远远不够的。因为通常销售员是把自己和同事进行比较。

　　所以你应该确定手下的销售员中有哪些可以成为明星销售队员，作为其他销售队员的榜样？以及明星销售队员的哪些行为可以作为其他销售队员学习的内容。当其他所有的队员都开始向这些明星销售队员的工作标准学习时，原来看上去不怎么样的队员都可能创造出奇迹。　

　　·找到明星销售队员：

　　就如同在体育运动中一样，销售团队中需要明星销售队员作领跑。如果幸运的话，在已有的销售团队中可能就有一小部分成员能够起领跑作用，那么销售经理就可以和他们进行交流，使他们了解到他们成功工作方法对整个小组的重要性，而且能希望他们能够和其他的缺乏经验的销售队员分享这些经验。

　　如果现有销售团队中还没有的成功的明星队员，那么就需要再招募一个新的有潜力的销售队员，来担任榜样作用。但被招募新队员需要了解自己的责任。你应该明确地要求该新队员完全按照你的要求去做事，并和你保持高度一致。当新进销售队员按你的工作标准取得了明显的成效，你的销售团队的士气和态度就会大振。因为他们有了一个成功的榜样。同时成功的榜样为他们树立了一面镜子，使得其他的销售员必须承担自己应付的责任。　

　　·不再容许平庸的销售表现

　　在一个长期业绩不佳的销售团队里，表现不好的销售队员往往被允许保留得过且过的态度。你也许不愿意面对用新队员来替代这部分队员造成的混乱，也不想在销售团队内部引起矛盾。

　　这是一个大错，你不能指望这些表现差的销售队员。相反，作为成功的销售经理必须要有一种面对现实的勇气，向那些表现不好的组员进行必要的指导和训练。你的责任是把让这部分队员自己做出一个艰难的选择：要么努力工作，提高自身素质以达到必要的标准，要么就请立即离开销售团队。　

　　比员工辞职这一问题更严重的是员工已经不再努力工作但却继续在职。这里的问题是，你要经常确定：销售团队中是否有某些队员是你情愿没有招募的？如果有，那么赶快把这些销售人员做出上述选择。　

　　·确定工作标准

　　你要向队员传达自己的工作要求。对每一个销售队员，不断的提高工作标准，这种标准应该包括销售人员的工作习惯，工作方式，工作成绩。

　　比如工作习惯标准包括销售队员是否每天早上八点准时到办公室；工作行为标准包括是否每天最少拨25通销售电话；而工作成绩可能是一个有7到9个月销售经验的销售队员能否完成每月的销售定额。这种工作标准应该有两种：一种是较低标准或者说是保留工作标准。如果达不到这种标准，销售队员就可能被警告，如果下一季度仍达不到标准，就可能被剔除销售团队。另一种工作标准当然就是更高标准，作为奖励队员的依据。　

　　·剔除不能达标的业务人员

　　在一个士气低落的销售团队，销售队员可能会对你的新措施表示怀疑，是否经理真的要贯彻这些措施？如果你剔除了一个销售队员，这就向其他的销售队员发出了一个清晰而明确的信号。那些工作标准必须得到贯彻。如果不落实这些标准，那么制定的工作标准就没有任何意义了。　

　　·培训销售队员

　　你不能只从事案头工作，必须走出办公室，和销售队员一起工作。只有这样才能培养其自己的销售队员，才能了解到销售队员所面临的各种问题，所制定的工作标准才能有可行性。　

　　·在销售小组内部培养合作竞争

　　在销售团队里要培养一种合作竞争的工作气氛，这种竞争应该鼓励队员为了实现团队的共同目标的前提下，开展内部竞争。　

　　·了解队员的需要

　　每个销售队员都有自己独特的需要。你有必要了解销售队员的需要并帮助他们实现这些需要。你要与每个销售队员个别谈话：了解每一个人的一些真实想法，对公司有什么要求，该队员的过去等等。尽量把销售队员的个人需要和团队的目标联系起来。

(责任编辑: admin 编辑时间: 2007-8-21)